情報誌『戦略経営者』（１２月号）に、「自立する下請け」という特集がありました。

 

従来の元請からの ”待ちの姿勢” から、自ら ”購買の代理人” となって、ターゲット顧客の立場になってニーズを探り、製品開発などをしていく、というチャレンジが必要になってきます。

 

記事には、中小企業の資金調達の苦難の状況も記されていて、

国の補助金や金融機関の融資は、すでに販路を持っている下請け企業に有利であり、販路が不確定なベンチャー的要素を持った事業には不利に働く、とありました。

それが、下請け構造の固定化にもつながっていると・・・。

 

 

ところで、来年（平成３０年）には、『金融検査マニュアル』が廃止されるようで、

これからは「事業性評価」が中心となる方向性のようです。

 

事業性評価によって、成長可能性のある企業の融資が有利になればよいと思いますが、

そのために、企業は、事業計画書などをしっかりと作れるようになっていないと、です。

 

でも、事業計画書　は、”ＰＤＣＡサイクル”　のうち、いうまでもなく　”Ｐ”になるのですが、

”Ｐ”が一番初めにきて、そのまま調子よく軌道に乗る、というのは　経験上、レアケースです。

 

実際は、Ｄ（まずは、やってみぃ（実践））をやって、次に　Ｃ（どこがどうなってる？）から　始まるわけです。

 

Ｃ（チェック）は、どうをどうするのか、というと　「会計面」と　「ビジネスモデルの部分」です。

 

会計面では、月次ベースで”中小会計要領レベル”になっていないといないとダメだし、

ビジネスモデル面では、今後、成長の幅があるか、リスクはどうか？あるなら、これから どこをどう変容させる？というチェックが必要です。

あと、経営者のやる気、情熱、ですね。

 

立派な経営（改善）計画書を作れても、そこに魂が入っていないというケースもたくさん見てきました。

情熱は、やはり経営者自ら、そのエンジンを探求してほしいものです。

 

今後、事業性評価の重視によって、チャレンジする中小企業にとって、善き方向性になるとよいですね。

 

 

 

 

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